Die Fehler von Boeing durch fehlerhaftes Risikomanagement

Einleitung

In einem früheren Zazoon-Artikel haben wir beleuchtet, wie Boeing durch mangelbehaftete Fertigungsprozesse, fehlende Rückverfolgbarkeit und eine schwache Risikokultur in eine tiefe Krise geriet. Seitdem hat das Unternehmen angekündigt, seine Steuerungs- und Sicherheitsmechanismen zu stärken. Doch wie sieht die Realität heute aus? Aus Sicht von November 2025 prüfen wir, was sich bei Boeing verbessert hat, wo noch Lücken bestehen und welche Lehren sich für das Risikomanagement in industrie- und regulierungsintensiven Unternehmen ergeben.

Das Wichtigste in Kürze

Boeing hat erste Verbesserungen im Risikomanagement eingeführt, etwa Meldesysteme und stärkeres Qualitätscontrolling.
Ein aktueller Audit zeigt jedoch weiterhin erhebliche Defizite im Prozess- und Qualitätsmanagement.
Hauptproblem bleibt die nicht ausreichend funktionierende Verbindung zwischen Fertigung, Zulieferern, Risikoüberwachung und Führungsebene.
Regulatorischer Druck ist hoch – Boeing sieht sich nach wie vor starken Auflagen und Kontrolleinheiten gegenüber.
Fazit: Fortschritt erkennbar, echter Wandel aber noch nicht abgeschlossen.

Rückblick auf die damalige Situation

In unserem ursprünglichen Artikel beschrieben wir vier wesentliche Schwachstellen bei Boeing: mangelhafte Dokumentation in der Fertigung, eine Sicherheitskultur mit Hinweis- und Meldedefiziten, eine starke Priorisierung von Wachstum statt von Qualität sowie ein formales Risikomanagement, das nicht mit den physischen Prozessen verknüpft war. Dieser Zustand führte dazu, dass Risiken nicht frühzeitig adressiert wurden und Fehlentwicklungen sich ungehindert fortsetzen konnten.

Was ist seitdem passiert?

Boeing hat mehrere Initiativen gestartet: Meldesysteme wurden erweitert, Qualitätspersonal aufgestockt, Prozessvorgaben neu formuliert, und der Umgang mit Zulieferern intensiviert. Zudem wächst externer Druck durch Regulatoren, was das Thema Risiko und Sicherheit weiter auf die Agenda setzt. Diese Maßnahmen sind wichtige erste Schritte in Richtung eines robusteren Risikomanagements.

Wo bleiben die Lücken?

Trotz dieser Schritte zeigt sich im Jahr 2025: Die Umsetzung bleibt unvollständig. Audits offenbaren immer noch erhebliche Qualitäts- und Prozessmängel – Fertigungsteile werden beispielsweise nicht durchgehend korrekt dokumentiert oder Rückverfolgbarkeit nicht gewährleistet. Die Verbindung zwischen Meldungen aus der Produktion, Ergebnissen von Kontrollen, Zuliefererinformationen und strategischer Risikosteuerung funktioniert noch nicht vollumfänglich. Kultur- und Governance-Aspekte bleiben schwach verankert: Eine echte Fehler- und Meldungskultur ist noch nicht über alle Ebenen hinweg etabliert.

Bewertung und Bedeutung für das Risikomanagement

Aus heutiger Sicht ist Boeing in einem Übergang: vom traditionellen, reaktiven Risikomanagement hin zu einem integrierten Ansatz. Doch dieser Wandel ist noch nicht abgeschlossen. Entscheidend ist, Risikomanagement nicht mehr isoliert zu sehen, sondern als Teil des gesamten Steuerungssystems – von Fertigung über Zulieferung bis zu Führung und Strategie. Transparenz, Verantwortlichkeit und Verbindung von Daten und Prozessen sind dabei Schlüsselbegriffe.

Fazit

Boeing hat wichtige Schritte zur Verbesserung seines Risikomanagements unternommen. Die ehrliche Anerkennung der Schwächen und die ersten Maßnahmen sind positiv. Doch der tiefgreifende Wandel – hin zu einer Unternehmenskultur, in der Risiko- und Qualitätssteuerung selbstverständlich sind – ist noch nicht umgesetzt. Für Unternehmen, insbesondere in regulierten Industrien, zeigt sich: Es braucht nicht nur technische Prozesse, sondern eine ganzheitliche Verankerung von Risikomanagement in Kultur, Struktur und Strategie, damit Kontrolle nicht nachträglich erfolgt, sondern Risiken vorab neutralisiert werden.

FAQ

Was heisst hier Risikomanagement konkret?
Risikomanagement umfasst alle Massnahmen zur Identifikation, Bewertung, Steuerung und Überwachung von Risiken – angefangen bei Fertigung und Zulieferung bis hin zu Kultur, Kommunikation und Strategie.

Warum ist bei Boeing trotz Verbesserungen noch Handlungsbedarf?
Weil die Verbindung zwischen physischen Prozessen (wie Fertigung), Meldesystemen, Zulieferern und strategischer Steuerung noch unvollständig ist. Solange diese Integration fehlt, bleiben Risiken bestehen.

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur?
Eine zentrale. Ohne eine Kultur, in der Mitarbeitende Risiken melden können und wollen, bleibt Risikomanagement Stückwerk. Prozesse allein reichen nicht.

Was können andere Unternehmen lernen?
Dass Risikomanagement nicht nur Compliance oder Technik ist, sondern integraler Bestandteil der Unternehmenssteuerung. Es erfordert klare Verantwortlichkeiten, vernetzte Prozesse und eine gelebte Kultur der Offenheit.

Ab wann gilt ein Risikomanagement als „integriert“?
Wenn Meldungen, Daten, Prozesse, Führung und Strategie zusammenwirken – Risiken früh erkannt und gesteuert werden können und Risikomanagement nicht isoliert als Funktion existiert.